1.Fanatieke dissipline.
Dit is die vermoë en bereidheid om met ‘n amper fanatieke dissipline konsekwent te hou by jou waardes, mikpunte, standaarde en metodes. Dit vereis ‘n emosionele onafhanklikheid van gees wat maak dat jy ten spyte van eksterne druk en allerlei nuwe denkrigtings gefokus bly op jou doelwitte en hoe jy dit wil bereik.
Die beeld wat hiervoor gebruik word, is die sg. “20 mile march”. Die suksesvolle maatskappye was uiters gedissiplineerd daarin om jaarliks haalbare teikens te stel en konsekwent te bereik . Hulle vordering word nie bepaal deur eksterne faktore nie, maar deur die doelwitte wat hulle self gekies het en konsekwent by bly. In terme van die beeld vorder hulle nie een jaar 10 myl en die volgende jaar 70 myl nie. Hulle het gewaak teen onbeheersde groei in goeie tyd en teen die gedurige najaag van die “Next Big Thing”, soos wat die versoeking dikwels is. Hierdie konstantheid het vertroue ingeboesem en hulle gevrywaar van katastrofe in tye van onverwagte veranderinge. Dit het hulle gehelp om “self control” toe te pas in ‘n “out of control” omgewing.
Toepassing op die gemeentebediening
ÿ Wat is die mikpunt[e] wat ons as gemeente en as leierskap in die gemeente moet nastreef om met absolute konsekwentheid en selfdissipline jaar na jaar na jaar suksesvol te bereik?
ÿ Hoe maak ons seker dat ons konsekwent die versoeking weerstaan om elke keer die Next Big Thing te probeer najaag?
ÿ Wat is die soort konstantheid en konsekwentheid wat mense in ‘n gemeente soek wat by hulle vertroue imboesem en daarom lei tot betekenisvolle verbintenis?
ÿ Hoe waak ‘n mens teen onbeheersde groei?
2.Empiriese kreatiwiteit
Dit is die vermoë en eienskap om in tye van onsekerheid en onstabiliteit nie in die eerste plek na ander mense of gesagsfigure te kyk vir leiding nie, maar jou veral te laat lei deur empiriese bevindings Dit vorm die basis van die besluite wat jy neem. Dit beteken nie dat jy heeltyd bly analiseer en nooit iets doen nie. Dit beteken wel dat die basis vir jou [dikwels dapper !] besluite konkrete feite en bevindinge is. Dit gaan dus oor empiriese en dus gedissiplineerde kreatiwiteit. Om in ‘n veranderende omgewing heeltyd innoverend te wees, is uiteraard belangrik. Maar innovasie alleen gaan jou nie suksesvol maak nie. Nog minder om luk-raak nuwe inisiatiewe te neem. Die geheim is om te weet wat die skaal van innovasie in ‘n spesifieke situasie moet wees en om gedissiplineerd te bly in jou innovering.
Die beeld wat hier gebruik word, is “fire bullets, then cannon balls”. Toets eers kreatiewe idees op ‘n klein skaal; evalueer dit deeglik en eerlik; los dit as dit nie suksesvol was nie. Indien dit wel die teiken getref het, verbeter dit en skiet dan die “kanonskoot”!
Toepassing op die gemeentebediening
ÿ Moenie iets nuuts probeer en net “hoop dit werk nie”. Doen deeglik navorsing oor ons eie konteks en behoeftes. Begin dan met klein inisiatiewe wat na ‘n eerste rondte eerlik geëvalueer word en, indien suksesvol, verder verfyn word voordat dit ‘n groter inisiatief word.
ÿ Wat beteken dit wanneer ‘n mens die resultate van ons Gemeente-Vraelys 2011 vanuit hierdie hoek lees? Watter “bedienings-teikens” is daar wat ons klaarblyklik raak “geskiet” het wat nou verder geneem moet word enmoonlik “kanonskote” moet word?
ÿ Hoe maak ons seker dit raak deel van die DNA van die gemeente om seker te maak dat kreatiewe inisiatiewe altyd direk verband hou met die empiriese behoeftes en/of situasie?
3.Produktiewe paranoia
Dit is die deurlopende ingesteldheid van “waaksaamheid” wat maak dat sukses jou nooit op jou louere laat rus of selfvoldaan maak nie [hubris]. Jy aanvaar omstandighede gaan weer moeiliker raak . Jy maak jouself gereed vir “worst case scenarios”. Jy vra deurlopend “wat as”-vrae. Maar dit word nooit vrees wat jou verlam nie. Die onsekerheid word eerder gekanaliseer in kreatiewe beplanning en aksies. Daarom is jy meer gereed en gerat vir ontwrigtende omstandighede.
Toepassing op die gemeentebediening
ÿ Waak altyd teen [onbewuste] hubris en selfvoldaanheid wanneer dit in die gemeente goed gaan.
ÿ Onsekerheid oor die toekoms van die gemeente en bediening en ons situasie mag ons nie in paranoia laat “vries” nie. Dit moet ons juis laat groei in ‘n geloofsonderskeidende verhouding met God. Dit is waarskynlik die mees kreatiewe en produktiewe aksie wat ‘n gemeente kan neem!
ÿ Vertroue op God beteken nie niks doen nie
ÿ ‘n Gemeente en die leierskap se “antennas” vir die werking van die Gees sowel as vir die skuiwe in die kultuur moet heeltyd op maksimum sensitiwiteit wees.
The best leaders we studied did not have a visionary ability to predict the future. They observed what worked, figured out why it worked, and built upon proven foundations. They were not more risk taking, more bold, more visionary, and more creative than the comparisons. They were more disciplined, more empirical, and more paranoid.
Vlak 5 leierskap: die belangrikheid van ‘n SMaC-resep [Specific, Methodical and Consistent]
Al die suksesvolle maatskappye wat ondersoek is, het ‘n duidelike SMaC-resep gehad: duidelike operasionele praktyke waardeur jy verseker [juis in onseker tye!] dat jy dit wat jy reeds goed en suksesvol doen, konstant en gedissipplineerd so sal kan bly doen.
- Dit help jou om op die regte dinge te bly fokus terwyl jou omgewing onstabiel en onseker is
- Wanneer jy aanpassings maak daaraan [wat jy natuurlik soms moet doen!], is dit op grond van empiriese feite en nie op grond van aannames of aanvoelings nie. [Wat is die “brutal facts”? Nie opinies nie, maar feite? Watter koeëls is al geskiet? Wat het dit getref? ….]
- Daarom is die praktyk van “zoom out” en “zoom in” so belangrik. Wanneer jy dink jy moet ‘n belangrike verandering maak: zoom eers uit. Kry die groter prentjie. Maak absoluut seker van die empiriese feite. En zoom dan in enimplimenteer die verandering op die regte manier [Vgl Microsoft se ontwikkeling van Internet Explorer, toe hulle absoluut seker was daarvan dat die internet die toekoms van digitale media gaan wees. Maar hulle het nie hulle SMaC-fokus op die ontwikkeling van sagteware opgegee nie.
- Die moeilike deel van verandering is nie die verandering self nie. Die moeiliker deel is om presies uit te vind wat werk en waarom werk dit; en om daarom te weet wanneer om te verander en wanneer nie.
- Die grootste fout wat ‘n mens kan maak, is om van beproefde metodes weg te beweeg net omdat jy dink jy moet darem bybly by verandering. Aanpassings aan jou SMaC-fokus moet altyd die resultaat wees van empiriese kreatiwiteit en produktiewe paranoia.
Toepassing op die gemeentebediening
ÿ Die waarde daarvan om gereeld en gedissiplineerd tyd te hê om “uit te zoom”. Vgl Bill Gates se jaarlikse “Think Week” : een volle week per jaar waartydens hy weggegaan het om tyd te hê vir lees en nadink. Behoort ons dit nie verpligtend vir al die predikante te maak nie?
ÿ Die Vraelys het ons gehelp om te onderskei wat die dinge in die gemeente se bediening is wat ons “moet aanhou doen en nog beter moet doen”. Hoe ontwikkel ons ‘n SmaC-strategie ten opsigte daarvan? [Kan Collins se vrae op p 188 help? Wie moet dit doen?]
ÿ Watter effektiewe “zoom out”-metodiek het ons wanneer ons bewus raak van behoeftes of potensiële veranderings wat ons moet maak?
Keep in mind the premise of this study: the world is in a state of uncertainty and instability, full of rapid change and dramatic disruptions. Yet when we conducted our research through this very lens of extreme change and turmoil, we found that the 10X companies changed their recipes less than their comparisons. This doesn’t mean 10X leaders are complacent. Productive paranoids infused with fanatic discipline and fired up by empirical creativity in pursuit of Level 5 ambitions don’t have any conception of complacency. 10Xers are truly obsessed, driven people. It’s just that they accomplish their huge goals by adhering with great discipline to what they know works while simultaneously worrying – for they always worry – about what might no longer work in a changing environment. When conditions truly call for a change, they respond by amending the recipe
Finale konklusie en boodskap van die boek
Indeed, if there’s one overarching message arising from more than six thousand years of corporate history across all our research – studies that employ comparisons of great versus good in similar circumstances – it would be this: greatness is not primarily a matter of circumstance; greatness is first and foremost a matter of conscious choice and discipline. The factors that determine whether or not a company becomes truly great, even in a chaotic and uncertain world, lie largely within the hands of its people. It is not mainly a matter of what happens to them, but a matter of what they create, what they do, and how well they do it.